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谷歌HRVP:我们这样支持团队领导,让管理工作更easy

来源:0    记者:xdl    时间:2016-08-01

 

 

企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作,无论他们的数量何其之多,该起点必须是对管理者的管理。
——德鲁克
优秀实践 1
如何让面试更有效?

一个数据

托莱多大学的两名心理学学生与其导师合作,在2000年发表了一项研究成果,认为一次面试的前10秒钟里做出的判断可以预测整个面试的结果。

因此,多数的面试都是在浪费时间,多数人也根本不擅长面试。因为99.4%的时间都用在证实面试官最初10秒钟的印象,不论影响好坏。“请做一下自我介绍。”“你最大的缺点是什么?你最大的优势是什么?”毫无价值。

一个现实

2005年左右,谷歌面试官可以问应聘者任何问题,但是并没有一定的面试结构可循,因此面试官提供的反馈意见,经常缺乏足够的洞察力。另外面试官之间缺乏必要的沟通协调,造成经常忘记问询某些特别的方面,因此需要应聘者做更多次面试,这使很多应聘者的应聘经历非常痛苦。

这个问题怎么破?

在评估技巧方面,谷歌采用了结构化面试的招聘方法——结合行为和情境结构化面试。为了帮助面试官,谷歌开发了一种内部工具,面试官可以从上面选择自己正在筛选应聘者的工作岗位,查看应该进行测试的方面,同时还会收到一份面试指导电子邮件,里面包含一些用于测试应聘者在该项工作上未来表现的问题。这使面试官更容易找到一些很棒的面试问题。面试官还可以在面试小组里分享文件,这样所有人都可以协作,从各种角度评估应聘者。

如果面试官自己愿意的话当然也可以制定自己的问题,而此举的巧妙之处在于提供了经过实践证明的有效的问题,使面试工作变得的简单了一些,也可使面试更好更可靠。

面试问题举例如下:

1.   给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历(追问:你最初的目标是什么?为什么?你的队友如何反应?之后你有什么计划?)

2.   给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式?(追问:你的目标是什么?你是如何面对团队的每位成员和整个团队的?你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的?这个特定的情势下传递出什么关键信息?

3.   给我讲一下你与某人(可以是同事、同学或客户)共事遇到困难的一次经历。是什么原因使你与这个人难以共事?(追问:你采取了哪些措施解决这个问题?结果如何?你可以采取哪些不同的做法?)

而后,谷歌会按照统一的标准(行为锚定等级评价法)对面试进行打分。在每一部分中面试官要说明应聘者的表现,而且每个表现的等级都有明确标志。随后面试官要明确记下应聘者是如何展示他们的一般认知能力的,以便后续面试官作出自己的评估。

结果

通过这种测试,应聘者和面试官都有了更好的面试体验,而且人们也都认为这样的面试效果非常公平。

相比过去硅谷里每个人都有一段痛苦的谷歌面试经历,今天80%参加过谷歌面试而被拒绝的人都表示会推荐朋友到谷歌应聘。

点评&建议
      
 既然这样,为什么没有更多的公司采用这种方法?因为很难编排这样的测试题:你必须编写出试题,测试这些试题,确保面试官能够按照设定提问。而后你还需要不断更新测试题,以免应聘者互相沟通面试情况,来参加面试时就已经知道答案了。

▋ 记下询问的所有问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估,不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会,而且能够帮助评估面试官本身是否善于评估他人。如果发现某个面试官持续“犯错误”,要么对其加以培训,要么要求其停止做面试工作。

 凝练的招聘标准应该涉及所有这些问题,因为这样可以将纷杂、模糊且复杂的工作环境浓缩成可度量、可比较的结果。采用一种看似无聊的标准是量化应对复杂现实的关键。

优秀实践 2
如何使新员工快速适应新团队

一个数据

布拉德福 D.斯马特在《顶级评级法》一书中发现半数的高级雇员在刚开始一项新工作的前18个月表现都很差。

一个现实

使这项工作变得更困难的是,管理者本身就非常忙碌,他们会采用各种不同的方式使新员工适应新团队,到底哪一种方法更好,所有人都莫衷一是。

这个问题怎么破?

谷歌人力决定给经理们一点小提示,提醒他们只需做小的举动便能给谷歌新人带来巨大的影响,由此他们宝贵的时间投入就能得到最高的回报。

在试验阶段,经理们在新的招聘流程启动前的周日收到正好赶上时间的电子邮件,邮件中列出5项行动(检查清单):

1.  进行一次角色与责任
2.  将新谷歌人与一位同事组成或帮互助组
3.  帮助谷歌新人建立社交网络
4.  谷歌新人来公司的前6个月,每月进行一次上岗情况检查。
5.  鼓励畅所欲言

仅仅简单地将这5个步骤发给公司的经理们是不够的,还需要确保经理有清晰的步骤可循。谷歌会首先用数据解释为什么要有这项行动,之后会概要性地列出具体的步骤,而后还有一个模板链接,那些特别忙碌或有些懒的人可以直接点击链接,另外还有几个问题可供经理开启交谈。最后,这封邮件最长也不会超过一页半,因为期待别人阅读注意事项最多也就只能读这么多了。(果然是一家出了名的数据导向型的公司^_^)

下面是其中一项行动的一个片段:

1.  进行一次“角色与责任”讨论

研究显示,对个人的工作有明细的理解可以带来更高的工作满意度。在谷歌,有一项研究发现,对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工,第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍。

你可以做什么?

在谷歌新人入职的第一周,与他/她进行一次会面。以书面形式列出会议日程效果更佳。为你手下的谷歌新人回答以下几个问题:①目标和主要成果(OKRs)是什么,你手下的谷歌新人在第一度的OKRs应该怎样设定?②你手下谷歌新人的角色是否与谷歌的商业目标如何联系在一起?与团队的目标呢?③他/她的第一次绩效管理交谈将在何时进行,他/她的绩效考评结果该如何决定?

结果

这样的检查清单是有效的。采用了电子邮件中给出的行动建议的经理,他们手下的谷歌新人达到全效工作的状态比同伴快25%(相当于生产效率提高25%),省下了整整一个月的学习时间。

点评&建议

▋ 首先,必须在恰当的时间发送这份检查清单,使其有意义,易于施行。谷歌选择在招聘流程启动前一天晚上发送,因为经理们可能正在忧心如何带新人。

 ▋ 谷歌是一家出了名的以数据为导向的公司,这项工作当然也不例外。为了确认数据可靠,谷歌人力援引了学术资料、内部研究结果以及电子邮件背后的潜在数据。

▋ 要使检查清单易于施行是一件复杂的工作,但同时是一件更有意义和价值的工作。

▋ 如果我们能够提供明晰的指示而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为,就可以降低他们的认知负担,同时还可以避免额外的步骤导致他们不施行这些行动。

▋ 并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做,他们就可以划掉待办事项中一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了,转而可以专注于行动。

优秀实践 3
如何让绩效面谈更有效?

一个数据

外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生变化,同时会降低内在动机。引入升职或加薪等外在动机之后,学徒学习的意愿和能力就会关闭。

一个现实

员工关注外在奖励——加薪或更高的考评等级——之时也停止了学习。如果考评得分高,员工也不在乎为什么会得到好的评估结果,或是应该继续发扬哪些做法。如果考评结果一般或比较差,他就会争辩说我们没有了解所有详情,指责评估做的有问题。

这个问题怎么破?

对于这个问题,谷歌有一个非常简单的解决方法:把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。并为了确保员工与经理的交谈更有效,谷歌整理出一份一页的讲义,分发给他们,在绩效交谈的时候使用。做这样一份讲义的目的还是为了使对话更具体、更切合实际。而给员工分发这些讲义只是为了稳妥;希望经理能够覆盖恰当的话题,但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。

绩效和发展讨论指南——供经理使用

该指南提供了一个提纲,帮助你准备、思考与团队进行的绩效和发展谈话。不管你准备进行一次全面的考评(比如探讨同事反馈意见和你写的经理评估)或是进行年中检查(比如分享最近的一次考评结果),都可以利用该指南。

发展谈话作为官方绩效评估循环的一部分,只是你与谷歌人建立联系的一个机会。分享反馈意见,探讨如何成

 

 

 

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